项目成本管理主要包括,项目成本管理主要包括工程估价成本计划支付计划和什么?

项目管理成本控制

建设工程施工承包商的成本控制在其项目管理的各个环节中处于主导地位,关系企业发展的重要环节。一个亏损项目所带来的负面效应,对一个处于发展阶段的企业来说,是沉重的。

项目的成本管理主要有两个途径,那就是节流和开源。

成本管理之节流

成本管理的节流环节,受到工程项目目标的限制,只有满足进度、质量、安全的前提下,做到成本的合理控制。牺牲进度、质量、安全的成本控制会增加更大的成本和综合负效应。因此我们提出成本的控制应该做到:控制有度、控制有方、控制有效。应用价值工程和风险管理原理,结合成本控制的诸多因素,我们提出了成本控制“ABCDE”法则。我们认为某项控制成本的工作,它所降低的成本额度有大中小三个等级,实现此项工作的难易程度有高中低三个层次,如下表所示:

项目成本管理主要包括,项目成本管理主要包括工程估价成本计划支付计划和什么?

根据经验,我们把成本控制的诸多因素罗列如下:

按照成本控制的额度可分为以下三类:

成本控制额度较大的因素主材数量、主材价格、人工费、机械费、工期延误、质量事故、安全事故、周转材料数量等。

成本控制额度一般的因素临设费用、周材租赁价格、管理费、措施费、分包索赔、资金费用、辅材费用等。

成本控制额度较小的因素税金、规费、办公费用、业务费用、废材回收、奖励、违约金、水电费、创优费用等。

按照成本控制的难易程度可分为以下三类:

成本控制难度大的费用人工费、资金费用、税金、规费、水电费等。

成本控制难度中的费用主材价格、机械费、工期延误、措施费、分包索赔、违约金、业务费用、创优费用等。

成本控制难度小的费用主材数量、办公费用、废材回收、奖励、辅材费用、管理费、质量事故、安全事故、周转材料数量、临设费用、周转租赁价格等。

因此

满足A类控制因素的有:主材数量、质量事故、安全事故、周转材料数量等

满足B类控制因素的有:主材价格、机械费、工期延误、临设费用、周材租赁价格、管理费、辅材费用等。

满足C类控制因素的有:人工费、措施费、分包索赔、办公费用、废材回收、奖励。

满足D类控制因素的有:资金费用、违约金、业务费用、创优费用等。

满足E类控制因素的有:税金、规费、水电费等。

(以上成本因素只是代表一种观点,并不代表项目的所有成本控制因素)

项目的成本控制主要应针对A、B、C类控制因素进行成本控制,因为其产生的的效果和所付出的努力的比值较大,也就是价值工程理论的应用。我们项目管理层面,要确保A类因素的全面控制,即保证主材数量不出现问题,不发生安全事故,不发生质量事故,周转材料数量不发生意外,任何一个严重的A类因素发生,将对项目的成本造成重大影响,甚至直接导致亏损。重点关注B类因素,即主材价格要合理偏低、机械费有效控制、工期延误不能有风险、临设费用尽量节约、周材租赁价格合理偏低、管理费要进行控制、辅材费用要进行控制。不得忽视C类因素,即人工费尽量控制、措施费尽量减少、分包索赔尽量避免、办公费用能省则省、废材回收严肃对待、奖励费用使用合理。D、E类因素不得出现不合理现象。

成本管理之开源

项目的开源环节受到合同、业主人员观念、项目管理人员经验、能力、素质和工作策略的限制,同样受到项目本身特点的限制。但无论如何,没有不能开源的项目和业主。本人认为,开源有几个主要的条件和注意事项。

1、完美的履约是开源的第一步。不能按照合同保质保量完成施工任务,无论如何开源,都将效果不佳或造成其它损失。

2、沟通是取得开源进展的关键,只有沟通才能了解对方需求,抓住根本,只有沟通才能表达开源意向,倾诉开源理由。

3、有所放弃是智者所为。进退自如,有进有退才会有更多的进攻机会,才能在过程中把握他人心理,才能运筹帷幄,做事一定要给下次留一个机会。

4、开源的时间把握是关键,该出手的时候,抓住时机,不要忘乎所以,失去最佳时机。

5、证据是一切谈判的最好砝码,证据的条理性和准确性,是取得最终成功的保障,有理有据,过程事实清楚,手续完善是关键。

在整个工程的开源过程中,涉及从投标到结算的整个项目周期。有经验的投标和有针对性地投标,会给项目带来不菲的利润空间。但大部分的投标博弈中,我们的胜算并不大,往往业主会把自己保护得很好。工程中,我们控制的开源项目有设计变更、签证(洽商)、合同价款调整、增减工程项目、过程认价、图纸重计量、索赔、奖励八个方面,每个方面都有其具体的要求和细节问题。

设计变更:设计变更属于必须进行价款调整的项目,也可能是扣除价款。在合同允许的价款范围内,报价要注意工期的相应签证和事实认定工作,应对间接费用和增加措施费注意申报,确保此项收入过程确定,进入进度款支付环节。

签证(洽商):过程中的很多费用均可进行签证和洽商,抓住合同漏洞,三边工程、赶工项目、模拟清单变化多的项目一定要抓住机会,对于工程师指令,及时进行签证洽商,快速隐蔽,进入过程价款确定。

合同价款的调整:依据合同进行材料、人工的调价,涉及费用较大,但一般要进行多方面的比较和研究,找到最大利润的整整原则,在实施过程中,注意过程资料的收集和提前预控,例如钢材的进场时间安排,施工时间确认,加大价格偏高时期的进场量或产值分配等。

增减工程项目:尽可多承接合同外的工程,这些工程业主一般认为金额较小,为图方便委托我们施工,一般都会有利润,我们对这些工程的施工,一般要省去管理费等,应尽量承接。

过程认价:过程认价依据合同原则进行,主要是说服有关人员,加强沟通和证据提供,进行多次博弈。

图纸重计量:对于需要进行图纸重计量的工程,首先掌握自己的成本数量,重点对钢材的主要项目进行策划,定能实现较好效果。

索赔:索赔是一项额度不菲的价款调整,创效的重要环节,但一般难度都不小,加强感情投入,收集证据,及时申报。

奖励:争取各种奖励,创造更多利润。

以上的所有开源工作,都需要认真地对待和把握,需要一个集体的智慧去完成。

一个项目的成本控制,需要很多人的一起努力,没有最好,只有更好。我们要保证在不出意外的前提下控制成本,不伤和气的前提下进行开源。当然,成本管理的内容和方法还有很多,这里的叙述只是一些概念性的东西,具体的情况,还需要不同的策略很方法。但最根本的一点,项目团队的素质和项目各部门的协同联动,对项目的成本控制具有决定性的影响。项目的亏与赚的距离有时候很近、很近……..

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