如何管理好销售团队和激励销售代表论文,如何管理好销售团队PPT?

本文作者 | 经韬纬略智库

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如何管理好销售团队和激励销售代表论文,如何管理好销售团队PPT?

营销管理者绝不单纯是策划方案、处理问题的“专业技术员”,更是营销团队的领导者。因此,营销管理者需要在明确岗位职责、完善招聘与培训,以及绩效管理等方面着力开展工作,打造一支结构稳定、业绩优秀的营销团队。

设定关键绩效指标

关键绩效指标的合理设定, 是员工绩效管理的制度性保障。

关键绩效指标(Key Performance Indicator)是团队管理者针对员工关键行为与主要工作绩效的考评标准,其各项指标集中体现了某个岗位对企业利益的“增值量”,是团队绩效管理的核心依据。所以,要做好营销团队管理工作,关键绩效指标的设定是一项非常关键的工作内容。为营销人员设定关键绩效指标(KPI),应充分把握以下三个方面的细节。

1.界定岗位的价值产出

某企业营销经理要求本部门员工必须穿商务装上班,并对着装不符合要求者进行惩罚。负责撰写软文的小赵颇有艺术气质,喜欢穿有个性的衣服,好几次因为着装不符合要求被点名批评,当月被罚款 100 元。小赵私下对此很不理解 :“我把软文写好不就可以了58吗?我每天在办公室里,又不去见客户,穿什么衣服重要吗?”另一位同事对他说:“你只要上班穿好工作服,表现得规规矩矩就行了,就算软文写得不好,也不是什么大事!”

在这一案例中,“员工必须穿商务装上班”可以被视为该企业营销部门的一条 KPI,但它明显偏离了营销岗位的价值产出。换言之,对着装的要求与“软文撰写”的目的和质量要求没有必然的关系,不能体现出该岗位对企业的价值贡献。这样的 KPI 在执行中不但很难提高工作绩效,而且会造成员工的价值观混乱,让员工把注意力分散到那些根本不能为企业产出价值的事项上。

KPI 的设定必须立足于该岗位对企业的价值产出,为此,管理者首先要对岗位的价值产出进行界定,也就是说,要明确该岗位的价值主要体现在哪些事项上,并通过明确、细化的工作要求加以体现。

下面是某女装企业的营销部对“策划专员”价值产出的界定, 如表-6 所示。

表-6 某女装企业“策划专员”的价值产出

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岗位的价值产出进行量化,从而形成可衡量、可比较的绩效指标。

2.对岗位价值产出进行量化

对价值产出进行量化界定时,有一个常见的误区,就是界定的数据不够科学。例如,软文撰写的价值产出,其中的一个工作要求是“文章能按时完成”,但一定的工作时间内(如一周或一个月),每个“策划专员”应完成多少篇软文,这需要慎重决定,而事实上, 很多营销管理者可能“想当然”地作出决定或把量化标准订得过高, 导致在日后的绩效考评中难以执行,最终使具体工作人员敷衍了事。

对岗位价值产出进行量化,首先要确保大多数员工都能够在付出努力后达到,其次,有些工作并不适合以“合格或者不合格”的二元标准简单判断,而是要体现出一个梯度。

针对类似于“一个月应该完成几篇软文”的工作要求,营销管理者应参照员工的平均水平制订量化标准。例如,某企业营销经理根据大多数策划人员每月能完成 8 篇软文的现状,对入职 1 年后的“老员工”,要求每月至少完成 9 篇软文 ;对入职不满 1 年的员工,则要求每月至少完成 7 篇。类似这样的绩效指标设计方式就比较符合实际,具有较强的可行性。

再如,某企业营销部对于“主持营销会展”设定的工作要求既包括“必须确保安全”,又包括会展中的销售额。对于前者,其标准是“零事故”,也就是说,在会展中出现任何恶性的安全事故(如火灾或高空作业中的人员伤亡)均为不可接受 ;而后者则通过一系列有梯度的绩效指标进行量化,如表-7 所示。

表-7 某企业营销部针对会展销售额的量化指标

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通过对岗位价值产出的梯度量化,可以对营销员工的阶段性绩效进行分层,一方面让少数的绩效最优和最差的员工都能清晰地“现身”,从而让管理者明确把握绩效管理的重点 ;另一方面让大多数员工能从中看到自己在团队中的水平和位置,并由此激发争先创优的上进心。

3.抓住绩效指标的关键项目

对岗位价值产出进行合理的量化,可能会形成一系列具有较强可行性的绩效指标,很多营销类岗位的绩效指标甚至达到了几十项。因此,管理者不应对这些绩效指标“胡子眉毛一把抓”,而是应从中浓缩出3 ~ 7 个关键项目,形成针对该岗位的关键绩效指标(KPI),进行重点管理。

要抓住绩效指标的关键项目,应做好以下几个方面。

(1)确定哪些绩效指标最能体现出岗位的核心价值,一般为工作产出的数量与质量,如月度销售额、客户访谈数量、电视广告播出 3 个月后的销量增长率,等等。工作规范类型的绩效指标(如“熟练掌握销售话术”等),通常不作为关键绩效指标,因为完成这类指标并不是该岗位为企业产生价值的直接原因。

(2)以结果为导向,而不要过于关注过程。例如,策划专员在网上发表软文是为了吸引客户关注,每个月创造一定数量的软文是“过程”而非“结果”,为此,把“每月最新获得的点击量不少于 50000”作为策划专员的一条 KPI,显然比“每月至少发表若干篇软文”更为有效。

(3)结合实际情况,对量化的绩效指标进行动态调整。例如, 对存在淡旺季的产品,在不同的时期,针对销售额的量化标准也应该是不同的。

下面是某企业营销部针对“营销协调员”的关键绩效指标,如表-8 所示。

表-8 某企业营销部针对“营销协调员”的关键绩效指标

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强化员工的职业素养

员工普遍具有良好的职业素养,是营销团队长期健康发展的关键。

营销人员大多从事知识性较强的工作,如文案策划、市场调研、广告设计等,其工作量往往具有很大弹性,而且部分工作很难进行量化管理。因此,绩效指标往往只能反映营销人员当前最基本的工作状况,但除了短期的绩效,还需要不断强化营销人员的职业素养, 使个人和团队都能持续发展。

某企业营销部的“创意鬼才”孙某,策划了很多独具特色的广告和软文,连续两年被评为绩优员工。但颇具艺术家气质的他,个性比较懒散,过度依赖“玩文字”的小聪明,缺乏团队管理能力, 沟通协作能力也较为普通。几年以后,孙某的创作天赋逐渐枯竭, 他的大部分广告和软文,都形成了固定的套路,无法进一步突破。而且,由于他除了“创意”以外再无特长,因此也无法晋升为团队管理者。为此,孙某觉得公司对他大材小用,内心很不平衡,私下经常和一些同事发牢骚。

孙某之所以江郎才尽,甚至成为不利于团队稳定发展的负面因素,该营销团队的管理者难辞其咎,因为营销管理者明显忽视了员工绩效背后的职业素养。

切实强化营销人员的职业素养,管理者应做好以下几项工作。

工作一:着力培养“复合型”的营销人才

营销部门往往有不同的岗位分工,每个岗位的员工不仅要做好本职工作,达到规定的绩效标准,还应具有“营销全局视野”,也就是围绕着“营销”这一中心,全面了解其他各个岗位的主要工作, 从而更好地实现不同岗位的协作,这也有利于员工个人的长期职业发展。

反之,如果营销员工只了解自己岗位的职务,不具备其他营销类岗位的职业能力,就很容易造成目光短浅、思维片面的“营销近视症”。例如,一个不了解企业营销战略的广告平面设计人员,其创意方向就可能和产品价值、市场导向发生偏离 ;一个不了解财务的会展策划人员,可能会只考虑让营销会展更加气派、有档次,却忽视了成本控制和目标产品自身的特性,结果造成“会展活动成功, 销售业绩失败”。

为此,营销管理者应采用以下几种方法,培养复合型的营销人才。

(1)不定期召开部门内的座谈会,让不同岗位的员工相互介绍工作内容,分享工作心得,让全体营销人员对本部门的所有岗位都具备基本的了解。

(2)鼓励不同岗位的营销员工相互传授工作技能。例如,如果文案策划人员掌握了平面设计软件的操作技能,在通过相应的考核后,则可兼任平面设计助理,并提高薪酬。

(3)对部分人员实行轮岗制度。

(4)把“同时具备两个以上营销岗位的工作能力”,作为营销人员从普通员工提升到高级员工或主管人员的条件之一。

工作二:提升营销人员的跨部门协作能力

营销人员不仅应全面了解本部门各个主要岗位的业务,还应具有较强的跨部门协作能力。为此,营销管理者应与人事部门及相关部门进行配合,从以下几个方面,对营销人员(尤其是主管人员和骨干员工)进行培训。

(1)表达能力与沟通技巧。例如“对事不对人”的沟通要点、PPT 的制作与演示能力等。

(2)对市场、客户群和主要竞争对手的深入分析,以及对企业战略的深刻认知,并树立“客户导向”的核心价值观。

(3)对产品生产、物流、财务、行政、人事等部门的基本工作, 具有一定程度的了解,并力求把这些知识运用到实际工作中,提高营销工作的绩效。

(4)在工作中树立全局观念与协作观念,避免本位主义。

工作三:提升营销人员的爱岗敬业精神

这一工作可以通过宣传教育、组织活动等多种方式展开。某企业营销的爱岗敬业精神调查如表 -9 所示。

表-9 某企业营销部的爱岗敬业精神调查问卷

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通过这一问卷,营销管理者可以了解本部门员工的整体精神风貌,并结合每名员工当下的工作态度与工作业绩,进行集体会议和单独面谈,让种种隐性的问题(如某些员工对职业发展的迷茫)显性化,并及时解决,从而全面提高营销人员的爱岗敬业水平,强化其职业素养。

构建和谐进取的团队文化

和谐进取的文化氛围,是营销绩效的“催化剂”,也是营销团队不可或缺的“软实力”。

构建和谐进取的团队文化,能让营销团队的管理事半功倍。营销管理者可从以下方面着手。

1.全面贯彻MBO管理文化

MBO 即以目标为导向进行管理(Management by Objective),这一概念由彼得·德鲁克于 1954 年率先提出。MBO 是一种管理文化,它要求团队管理者按照明确的绩效目标,通过上级与下级的广泛参与和自觉的协作,共同完成每个阶段的目标。在此过程中, 上级与下级之间人格平等,相互尊重、信赖和支持,下级在作出承诺和被授权之后,应自觉、主动地完成工作目标。

反观目前的一些企业,常常因营销目标不明确而导致团队管理混乱。

某家电企业的很多营销人员在工作中非常懒散,一些软文撰写人员以上网查资料的名义,在上班时间浏览与工作无关的网站,还有些销售人员对客户的咨询敷衍搪塞,甚至与客户发生争执。究其原因,很大程度上是因为该企业的管理者自认为产品拥有技术优势,在当地的销售量一直不错,因此没有制订明确的营销目标,也没有对营销人员提出具体的工作要求。两年间,该企业营销人员屡次遭到客户投诉,广告创意团队与销售团队各行其是, 合作效率低下,而且人际摩擦时有发生。为此,该企业的销售业绩明显下降。

以下几点,是营销管理者应当格外关注的。

(1)把团队目标和员工绩效作为管理的核心,并做到“对事不对人”,切忌根据人情关系或个人好恶进行管理。

(2)确立目标的过程中,要与团队内的骨干员工相互协商,并达成共识。

(3)各个目标之间要相互协调,尤其是相互矛盾的目标(如销售量与单位产品的利润率),要在权衡利弊的基础上保持一致性。

此外,营销管理者要抓住与团队目标紧密相关的重点进行管理, 例如市场报告中数据分析的说服力,或展销方案实施后的净利润等, 对于与团队目标无关的“鸡毛蒜皮”,管理者则不必在意。

某企业的营销经理很重视工作细节,对市场调研报告的格式、字体等都有严格的要求。一位很有创意才能的策划专员李某,有一次提交的方案因为“标题字号不合格”被退回,而另一名员工的格式完全符合要求的创意方案被采纳,结果这份方案在施行后,效果很不理想。李某私下和几个营销骨干人员发牢骚说 :“看来我以后再提交方案,要用 80% 的时间和精力把表面格式做好,内容的好坏只占 20% !”

这位营销经理,严重偏离了“目标管理”的核心原则,这不仅造成了绩效管理的混乱,而且助长了形式主义、消极应对工作等不良习气。没有良好文化风气的营销团队,即使在表面上非常“规范化”,也难免面临管理者权威的丧失和团队价值观的混乱。对此类情况,营销管理者应通过不断的反思和改善,尽力避免。

2.建立适当的竞争机制

竞争机制在企业的各个团队中都是不可或缺的,营销部门亦然。竞争机制应充分融入团队文化,在团队内部形成普遍认同的价值观, 从而有效激发全体营销人员的工作热情。但竞争不可过度,否则, 会带来工作压力过大、团队成员恶性竞争等负面作用。

为此,营销管理者可采用以下做法。

(1)树立创先争优的价值观,通过较为优厚的奖励,让“业务精英”不断涌现,以此带动整个部门的风气。

(2)对德才兼备的员工予以适当的“破格提拔”。但要注意该员工的性格特点和技能类型,并非每个业务经营都适合成为管理者。

(3)优胜劣汰、奖勤罚懒是必要的,但应慎用末位淘汰制。

(4)对不良竞争、相互拆台的行为,一经发现,立即严肃处理, 杜绝团队内部的歪风邪气。

3.建设“学习型”的团队文化

营销岗位大都具有较强的知识性,而且,营销知识的更新换代非常快,市场形势更可谓日新月异。为此,营销管理者应建设“学习型”的团队文化,通过无形的文化氛围,鼓励和督促广大营销人员自觉学习,不断自我充实、自我提升。

为此,营销管理者应在团队文化中,不断融入以下理念。

(1)工作与学习相结合,用不断“更新换代”的知识指导自己的工作。

(2)终身学习,把学习当做一种时尚、一种生活方式,避免让自己落后于时代。

(3)员工之间充分交流、分享自己的学习体会,并在工作中相互协助。

(4)学习切忌盲目,在广泛涉猎各种知识的同时,应围绕“营销”这个核心。

(5)学习和吸纳正面的、积极的思想观念,坚决反对世故、颓废、不思进取等消极思想。

在此基础上,营销管理者应从团队的特点和实际需要出发,建立必要的制度,为营销人员提供丰富多彩的学习形式。例如中心组学习、专题培训、专家讲座、网上教育、读书会、研讨会、现场交流、实地考察、课题调研、自由研究等方式,均可选用。此外,还应广泛开展团队人员喜闻乐见、健康向上的文体活动,如拓展培训、球类比赛等,丰富营销员工的业余生活,全面构建和谐进取的团队文化。


以上内容摘自营销管理的55个关键细节

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