外卖运营是做什么的工作内容是什么,抖店运营是做什么的工作内容是什么?


运营即是沿着业务流发现问题并解决问题,运营能力的评判在于是否建立起了企业从发现问题到解决问题的流程和管理体系。

身处“乌卡”时代,我们总能在各种场合听到“运营”。典型场景如李雷同学在某厂做运营一号位,韩梅梅同学在某里做内容运营,除此之外还有更多的其他的运营,比如产品运营,数据运营,活动运营,用户增量运营等等;

那么到底什么是运营呢?不同阅历的同学恐怕对“运营”会有不同的理解,或者理解在应用的层面,即用户、数据、产品等,抛开应用场景,就运营本身的理解并不深刻,处于知其然不知其所以然的状态。

如下是百度对运营的解释,怎么样?看了之后是否不明觉厉?

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道德经说"道生一,一生二,二生三,三生万物",无论多么复杂的事务,推演到最后都是极致的简单。纵使“运营”的概念及应用纷繁复杂、五花八门,最终都会回归到“一”。今天我们姑且不去论道,就单来聊聊“运营”的“一”是什么?

“一”即发心,之于“运营”而言,即本想通过“运营”带来的价值。从本质上说,运营有两个价值,第一,发现工作中的问题,并解决它或推动解决它;第二,确保你所从事的工作能够周而复始运转下去。周而复始,就需要有一套流程体系及管理体系来支撑了,故此运营的“一”即沿着工作业务流不断地发现问题并解决问题。

洞察这个本质之后,我们再回看各类“运营”的应用场景,如用户增量运营,即需要解决用户持续不断增长的问题,过程中想要做得好,必然需要不断的总结出一套支撑其运转的知识体系,这套体系是保本的,同时根据个人的经验不断的定制调整,达到解决问题的目的,也就是这套知识体系是能够持续不断的迭代。

对于企业运营主官而言,他需要做的便是沿着从客户需求到客户成功之间的流程,不断地去发现问题并解决问题,同时能不断形成新的可固化的流程和管理体系。

运营人员之间的能力差别,最终体现在他们的知识体系上,好的运营同学脑子里必然会有一张知识大图在支持他。下面我以一位华为十年以上项目运营负责人的角色为例,画出他背后的知识体系大图。

01

左和右

所有健康的商业都是在满足公司经营目标的前提下帮助客户取得成功,具现出来就是使得客户的需求和期望通过公司的运作最终让客户的需求和期望得以实现并对此满意,这个本质无论是2B还是2C客户都不会变;那么我们要解决的就是这两者之间的鸿沟如何跨越的问题。

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02

帽子

商业的持续成功不是不计代价地满足客户,因此我们需要一个大的指引方针:企业不仅要活下去还要活得健康,即健康合规经营的基础上达成客户满意!故这条路径一定是在一定规则下达成企业自身生存目的前提下才有意义;那么我们需要先弄明白三个问题:即客户价值、公司价值和员工价值分别是什么?

客户价值即作为公司,从客户视角看问自己,客户为什么选我们?我们为客户到底提供了什么样的价值,是否有足够的特异性,是否能够帮助客户持续成功?

公司价值即作为公司我们需要走向何方?我们办公司的发心是什么?

员工价值即公司为员工创造了什么价值,员工在公司需要如何做才能更好的帮助公司实现价值,从而更好的实现客户价值?

研讨明白这三个问题之后,就可以提炼出企业的使命愿景价值观,使命对应客户价值,愿景对应公司价值,价值观对应员工价值,践行的过程就是企业文化形成的过程。所以你清楚了为什么企业要把使命放在愿景和价值观前面了吗?所以整个问题解决的路径需要在下图的“盖子”之下完成。

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03

里子

战略源自于使命,使命是公司要实现的最终目标,那么战略就是其中一个子目标也是达成使命的阶段计划。战略如何制定?我们可以学习的方法论有很多,除去MBA/EMBA课堂上模型外,比较典型的属华为的“五看三定”战略制定模型,未来我们会深入去展开,战略之后更重要的是战略分解与执行,合到一起就是开发战略到执行,即华为所说的DSTE(Develop Strategy To Execution)。

“五看三定”不是目的,只是手段,目的是由此制定出当下阶段具体的战略即SP,主要包括:战略方向、业务战略、组织战略、人才战略、变革战略。

SP继续拆解到年度商业计划(BP),只有年度商业计划被保证执行,才会最终产生商业价值,帮助客户成功。因此BP是相对具体的SMART化的内容,主要包括:年度产品或服务或解决方案规划、年度平台与技术规划、年度订货预测、年度全预算、年度组织规划、年度人才规划、年度变更规划即年度流程与IT规划。

BP输出之后,往下分解就是定关键控制点、以及监控与执行。这里就需要一系列的流程体系和组织体系以及IT体系的保障了,这也是运营能力的核心体现(沿着业务流运营),包括从MKT、销售、研发、生产、售后的端到端业务流程制定和管理,也包括投资决策、客户关系、生态伙伴关系、采购等使能管理,还有人力、财经、合规、基础资源调动和协同的支撑管理等等。

说到底是组织能力的构建以及排兵布阵能力的体现;如华为公司的执行方式是项目制,项目为执行的最小单元,前后端项目和兄弟项目间的有效协同由运作流程、使能流程、支撑流程来共同保障,确保项目结果的有序达成;三大流程体系之间还需要不断在项目实战中持续改进,遵循PDCA的正循环长期优化演进。

无论多完美的流程和组织体系以及IT保障,最终的结果都需要被评价,而且这个环节可以说是最重要的部分,因为价值评价之后才会有价值分配,并且是下一个持续改进周期的起点

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04

助推器

完成运营大图的主体构建之后,需要思考的是如何让过程更高效?技术的力量不可或缺。我们需要拥抱数字化,大数据及AI技术,运用先进的精益生产、6sigma等方法工具,以及持续的分析、预警能力的提升,不断使能运营,提升效率,天下武功唯快不破,当你和别人一样好的时候,你比别人更快,你就赢了。

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